Em 2003, a LEGO quase faliu e perdia cerca de 1 milhão de dólares por dia.

No início dos anos 2000, o Grupo LEGO enfrentava um déficit financeiro catastrófico, acumulando uma dívida de aproximadamente 800 milhões de dólares. Em 2003, as vendas caíram 30% em relação ao ano anterior, resultando em um prejuízo operacional recorde. A crise foi causada por uma expansão desenfreada em setores fora do seu núcleo, como parques temáticos e joias infantis.A virada estratégica começou em 2004, quando Jørgen Vig Knudstorp assumiu como CEO. Ele implementou medidas drásticas, incluindo a venda de 70% de participação nos parques LEGOLAND e a redução do número de peças únicas fabricadas de 12.900 para cerca de 7.000. Essa simplificação logística reduziu drasticamente os custos de produção e armazenamento.A linha Bionicle, lançada em 2001, foi fundamental por introduzir uma narrativa rica e elementos colecionáveis que garantiram fluxo de caixa durante os anos mais difíceis. Paralelamente, o licenciamento de Star Wars provou ser uma mina de ouro, atraindo tanto crianças quanto colecionadores adultos. Em 2005, a empresa já apresentava lucros novamente, revertendo o que muitos especialistas consideravam um colapso inevitável.Hoje, o caso da LEGO é estudado em instituições como a Harvard Business School como um exemplo de 'retorno ao básico'. A empresa aprendeu que a inovação deve servir ao produto principal, não substituí-lo. Atualmente, a LEGO é avaliada em bilhões de dólares e mantém uma das margens de lucro mais altas da indústria de brinquedos global.